En sesión del Grupo de trabajo de Gestión del Cambio y Transformación Digital, hemos desgranado las claves de un plan de comunicación y formación que ayude a agilizar en las compañías esa evolución hacia el cambio cultural, que supone uno de los grandes retos para los profesionales del dato.
La base de un plan de estas características es común con la de cualquier plan estratégico. El punto de partida es saber dónde estoy, en base a un análisis de situación y dónde quiero llegar, de tal manera que podamos dibujar el TO-BE deseado en un eje temporal.
Desde esta premisa se iniciaría la definición e implementación del plan, con objetivos concretos que se deben superar.
Dentro de este proceso es importante considerar el cambio a varios niveles, buscando siempre el alineamiento con Recursos Humanos.
Podemos distinguir varios niveles que se pueden clasificar en dos grupos (en cada uno de ellos separando visión personal de empresarial):
Por tanto, al existir diferentes niveles y visiones, es importante alinear estos 4 mundos a través de la Comunicación. La definición del correspondiente Plan de Comunicación deberá constar de las siguientes etapas y características:
- Establecimiento de objetivos
- Identificación de interlocutores. Muy relevante es poder segmentarlos en función de varios ejes: tipo comportamental, rol que ocupan en la organización, etc. Esta segmentación permitirá lanzar campañas o mensajes más dirigidos y customizados.
- Evaluar la madurez de cada colectivo. Utilizando herramientas específicas, como cuestionarios o entrevistas diseñadas para ello.
- Establecer la estrategia del plan: a través de correos, reuniones individuales, workshops grupales. En definitiva, modular los canales de comunicación adecuados en función de la segmentación de interlocutores y los objetivos que se pretendan conseguir.
- Evaluar el impacto de los mensajes. Asegurando que tienen el efecto esperado y, en caso contrario, poder modular las siguientes iteraciones.
- Trabajar de manera específica en actividades de engagement: motivación, gamificación o incentivos.
- Utilizar indicadores para evaluar el progreso: medir clicks en comunicaciones, asistencia a convocatorias, participación activa, cumplimiento de compromisos… todo ello segmentado por cada tipología de interlocutor.
Estas mediciones pueden realizarse con dos perspectivas:
- KPIs: visión tradicional de definición de indicadores y observar su evolución con el tiempo para tomar decisiones.
- OKRs: evolución del concepto anterior, definiendo objetivos para cada indicador y las acciones intermedias para lograr dichos objetivos.
Como siempre decimos cuando se habla de la gestión del cambio cultural: los cambios asustan ya que pueden generar revoluciones a nivel de cambios organizativos y nuevos roles, donde aquellas personas impactadas pueden mostrar inquietudes al respecto.
También cambian procesos que deben ejecutarse de manera diferente o surgen algunos que no existían (porque las acciones equivalentes se realizaban de manera manual).
Y también conlleva la incorporación de tecnologías con nuevas herramientas como:
- De gobierno para creación de catálogos / glosarios y gestión de roles (véase grupo de Gobierno y Metadatos);
- De calidad para gestión de reglas y diseño de cuadros de mando (véase grupos de Calidad y Business Inteligence);
- De seguridad para monitorización de accesos (véase grupo de Seguridad y Ética);
- De gestión de datos maestros – MDM (véase grupo de Datos Maestros y de Referencia).
En definitiva, los 3 ejes que nos indica el framework de DAMA que deben ser consideradas: personas, procesos y tecnología deben ser consideradas como parte del cambio.
Sin duda, algunas de las claves para abordarlo son:
- Identificar las debilidades y fortalezas de cada colectivo en cuanto al cambio cultural y su alineamiento a priori con el mismo
- Localizar la áreas impactadas y principales interlocutores para poder realizar la segmentación adecuada
- Contar con los medios y herramientas necesarias que actúen como canales de comunicación para desplegar la estrategia del cambio.
A partir de ello, en conversación abierta entre los miembros del grupo de trabajo, surgen varios ejemplos de experiencias relacionadas con lo descrito anteriormente.
Ejemplo 1 – organismo de sector público
Caso de una implementación de herramienta de Gobierno del Dato – situación también tratada en el Grupo de Gobierno y Metadatos -.
Encontramos áreas que son precursoras del cambio y lo patrocinan, sin embargo, otras son reacias a todo ello. Aquellas áreas que son más contrarias al cambio lo son porque se les pide cambiar su modo de trabajo actual y tienen que comulgar con cambios de procesos y tecnologías que les sacan de su zona de confort.
Esto nos lleva a reflexionar sobre los casos en los que Negocio y Sistemas son promotores o detractores del cambio en cada caso:
Sistemas promotor / Negocio detractor. Caso en el que el área del CDO o equivalente forma parte de Sistemas y trata de “subir al carro” a las áreas de negocio para que levanten sus necesidades y compartan conocimiento para aportarles las soluciones más eficientes.
Sin embargo, Negocio no quiere cambiar su operativa, por miedo a que los resultados salgan diferentes o por tener que dedicar tiempo a tareas adicionales de las que ya tienen en su día a día.
Negocio promotor / Sistemas detractor. Caso en el que negocio impulsa acciones de gobierno del dato para mejorar la eficiencia.
Ejemplo 2 – sector farmacéutico
Nos encontramos con un sector en el que la información es extremadamente sensible y una de las obsesiones en cuanto a los datos es la privacidad y seguridad, con un gran componente legal – todo ello desgranado en el grupo de Seguridad y Ética-. De hecho, cuando se menciona con este tipo de empresas el gobierno del dato, lo relacionan directamente con la pata de Seguridad y no ven más allá.
No obstante, aunque esta perspectiva no cubra la totalidad de las disciplinas de gestión del dato, pero vista la inquietud es un acierto agarrarse a ello como punta de lanza para conseguir el engagement, y a partir de ahí ir mostrando el valor del gobierno del dato, abriendo poco a poco a más disciplinas.
Parte del éxito de la gestión del cambio es apalancarse en primera instancia en la visión inicial, aunque sea parcial, de las empresas para una vez conseguido pivotar sobre ello y desplegar otros casos de uso en paralelo.
Ejemplo 3 – sector retail
Se describe un caso de una gran empresa con importantes problemas de calidad del dato, cuya detección se ve como algo despectivo (“nos han pillado”). Es un claro ejemplo en el que la comunicación es clave para concienciar sobre la importancia de monitorizarlos y arreglarlos tendría para la empresa (ahorro de costes y toma de decisiones más precia) y para los empleados
(eficiencia en tiempos y mayor capacidad de aportar valor en el día a día). De nuevo surge el concepto de segmentar al público objetivo, ya que ayudará a afinar las campañas de comunicación que se definan.
Más allá de estos ejemplos, entre los miembros del grupo observamos varios aspectos en los que coincidimos que pueden ser clave para impulsar la gestión del cambio a través de un plan de comunicación ambicioso:
- Figuras y personas clave: embajadores. Cuando hay actividades que deben ser ejecutadas por varias áreas, vale la pena poner como ejemplo a aquellas que vayan más avanzadasy utilizar a sus líderes como embajadores que sirvan de referencia para aquellos más rezagados.
- Gamificación: utilizar detalles sencillos, como repartir un cubo/dado, con cada una de las caras reflejando características a potenciar o servicios que puede ofrecer la oficina del dato a la organización.
- Reconocimiento. Incluir en los bonus una parte variable ligada al cumplimiento de los objetivos planteados a nivel de gobierno y calidad del dato.
